Αυτή την περίπτωση καλέστηκα να αντιμετωπίσω πριν κάποιους μήνες σε μια ομάδα marketing, γιατί, όπως μου είπαν στην αρχή, “τα στελέχη μας συνέχεια μαλώνουν και πλέον δημιουργείται πρόβλημα στην ομάδα”.
Για να διευκολύνω την αφήγηση, ας τις πούμε Ράνια και Χριστίνα.
Η εικόνα ήταν περίπου αυτή: διαφωνούσαν συχνά, οι συζητήσεις τους έμπαιναν εύκολα σε ένταση και, όσο περνούσε ο καιρός, είχαν αρχίσει να αποφεύγουν η μία την άλλη.
Και κάποια στιγμή, ουσιαστικά σταμάτησαν να μιλάνε. Όχι εντελώς, φυσικά. Αλλά αρκετά ώστε να μπορούν να κάνουν τη δουλειά τους χωρίς να χρειάζεται να συνεργάζονται πραγματικά μεταξύ τους.
Δούλευαν παράλληλα, επικοινωνούσαν η καθεμία ξεχωριστά με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας και κάποιες φορές μπορούσες να πάρεις δύο διαφορετικές εκδοχές για το ίδιο πράγμα, ανάλογα με το ποια είχες ρωτήσει.
Και κάπου εκεί άρχισε να γίνεται φανερό ότι το θέμα δεν ήταν πια μόνο οι δυο τους.
Όταν η σύγκρουση αρχίζει να επηρεάζει την ομάδα
Υπήρχαν καθυστερήσεις γιατί πληροφορίες δεν περνούσαν από τον έναν στον άλλο.
Τα ίδια λάθη επαναλαμβάνονταν.
Άλλος είχε μια πληροφορία, άλλος μια διαφορετική.
Υπήρχε μεγαλύτερη δυσκολία στον συντονισμό, περισσότερη ανάγκη για διευκρινίσεις και αρκετές φορές η ομάδα έφτανε να δουλεύει προς διαφορετικές κατευθύνσεις.
Και σταδιακά, αυτό άρχισε να φαίνεται και στα αποτελέσματα.
Όχι επειδή οι άνθρωποι δεν προσπαθούσαν, αλλά επειδή δεν είχαν πια μια αρκετά κοινή εικόνα για το τι πρέπει να γίνει, ποιος κάνει τι, τι έχει προτεραιότητα και πώς θα συνεργαστούν μεταξύ τους για να το πετύχουν.
“Το πρόβλημα είναι ότι δεν τα βρίσκουν”
Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι πολύ εύκολο να δούμε δύο ανθρώπους που συγκρούονται και να καταλήξουμε σε μια απλή εξήγηση.
“Δεν ταιριάζουν.”
“Έχουν πολύ διαφορετικούς χαρακτήρες.”
“Η μία είναι πολύ απόλυτη.”
“Η άλλη τα παίρνει όλα προσωπικά.”
Και κάπως έτσι, η σύγκρουση γίνεται ένα πρόβλημα ανάμεσα σε δύο ανθρώπους.
Αυτό ήταν και το σημείο στο οποίο χρειάστηκε, για μένα, να κάνουμε ένα βήμα πίσω.
Όχι να αποφασίσουμε ποια είχε δίκιο.
Αλλά να καταλάβουμε τι ακριβώς συνέβαινε στη μεταξύ τους συνεργασία και τι την έκανε να καταλήγει ξανά και ξανά στο ίδιο σημείο.
Τι υπήρχε από κάτω
Όσο ξετυλιγόταν η συζήτηση, άρχισαν να φαίνονται πράγματα που από έξω δεν ήταν τόσο εύκολο να διακρίνει κανείς.
Δεν είχαν πάντα την ίδια εικόνα για το τι ήταν προτεραιότητα.
Δεν είχαν τις ίδιες προσδοκίες για το τι σημαίνει “έγκαιρα” ή “αρκετά καλό”.
Υπήρχαν πράγματα που η μία θεωρούσε αυτονόητα και η άλλη καθόλου.
Υπήρχαν σημεία όπου δεν ήταν ξεκάθαρο ποιος αποφασίζει, ποιος έχει την ευθύνη και μέχρι πού φτάνει ο ρόλος του καθενός.
Και, μαζί με όλα αυτά, είχε δημιουργηθεί πλέον και ένας τρόπος επικοινωνίας όπου η καθεμία είχε μάθει περισσότερο να προστατεύεται από την άλλη παρά να συνεργάζεται μαζί της.
Άρα, η σύγκρουση δεν ήταν κάτι που εμφανίστηκε από το πουθενά. Ήταν το αποτέλεσμα μιας σειράς πραγμάτων που είχαν συσσωρευτεί μέσα στη συνεργασία τους και στον τρόπο που λειτουργούσε η ομάδα.
Γιατί δούλεψα με όλη την ομάδα και όχι μόνο με τα δύο στελέχη
Αυτός ήταν και ο λόγος που δεν θα είχε νόημα να δουλέψουμε μόνο με τη Ράνια και τη Χριστίνα.
Γιατί μέχρι εκείνο το σημείο, η δυναμική τους είχε ήδη επηρεάσει όλη την ομάδα.
- Στις ομαδικές συναντήσεις, λοιπόν, δουλέψαμε πάνω στον τρόπο με τον οποίο επικοινωνούμε, συντονιζόμαστε, παίρνουμε αποφάσεις και αντιμετωπίζουμε τις διαφωνίες.
- Δώσαμε χώρο στις διαφορετικές οπτικές, χωρίς η συζήτηση να γίνει προσπάθεια να βρούμε ποιος έχει δίκιο και ποιος άδικο.
- Κοιτάξαμε τι χρειάζεται ο ένας από τον άλλον για να μπορεί να κάνει καλά τη δουλειά του.
- Ξεκαθαρίσαμε προσδοκίες, ρόλους, ευθύνες και σημεία στα οποία μέχρι τότε υπήρχε διαφορετική αντίληψη.
Και, κυρίως, δημιουργήθηκε ένας κοινός χώρος όπου πράγματα που μέχρι τότε λέγονταν ξεχωριστά, παρασκηνιακά ή δεν λέγονταν καθόλου, μπορούσαν να γίνουν αντικείμενο συζήτησης μέσα στην ομάδα.
Αυτό είναι ένα από τα σημεία που θεωρώ σημαντικά όταν δουλεύουμε με μια ομάδα. Δεν αρκεί πάντα να βελτιώσουμε τη σχέση δύο ανθρώπων, όταν η συγκεκριμένη σχέση έχει ήδη αρχίσει να επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί το σύνολο.
Και τελικά, τι ήταν το πρόβλημα;
Όσο προχωρούσε η δουλειά, η ερώτηση άρχισε να αλλάζει.
Από το: “Γιατί αυτές οι δύο δεν μπορούν να συνεργαστούν;”
πήγαμε στο:
“Τι είναι αυτό που συμβαίνει στον τρόπο που συνεργάζονται και κάνει τη σύγκρουση να επαναλαμβάνεται;”
Και τελικά, εκεί βρισκόταν για μένα το πιο σημαντικό insight αυτής της περίπτωσης.
Η σύγκρουση ήταν το σύμπτωμα. Δεν ήταν το πρόβλημα.
Ήταν αυτό που βλέπαμε. Αλλά από κάτω υπήρχαν διαφορετικές προσδοκίες, διαφορετικές προτεραιότητες, ασάφειες, δυσλειτουργικοί τρόποι επικοινωνίας και ένας τρόπος διαχείρισης της διαφωνίας που είχε πλέον γίνει μέρος του προβλήματος.
Και αυτό είναι κάτι που συχνά ξεχνάμε όταν κοιτάμε μια δύσκολη δυναμική μέσα σε μια ομάδα.
- Βλέπουμε τον καβγά και θέλουμε να σταματήσει.
- Βλέπουμε την ένταση και ψάχνουμε ποιος πρέπει να αλλάξει.
- Βλέπουμε δύο ανθρώπους που “δεν τα βρίσκουν”.
Ενώ κάποιες φορές χρειάζεται να πάμε λίγο πιο πίσω και να ρωτήσουμε:
Τι προσπαθεί να μας δείξει αυτή η σύγκρουση για τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η ομάδα;
Δουλεύοντας με ομάδες
Αυτή είναι και η λογική με την οποία δουλεύω με ομάδες και εταιρείες όταν υπάρχουν δυσκολίες στη συνεργασία.
Όχι μόνο γύρω από μια συγκεκριμένη σύγκρουση, αλλά γύρω από αυτό που βρίσκεται από κάτω και επηρεάζει την καθημερινή λειτουργία της ομάδας.
Μπορούμε να δουλέψουμε, ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε ομάδας, πάνω σε:
• συνεργασία και συντονισμό: σαφήνεια ρόλων και ευθυνών, προσδοκίες, τρόπος επικοινωνίας και κοινές προτεραιότητες
• feedback: δημιουργία συνθηκών ώστε τα δύσκολα θέματα να μπορούν να συζητούνται ανοιχτά και με τρόπο που να υποστηρίζει τη συνεργασία και όχι την άμυνα
• συγκρούσεις: κατανόηση των patterns (μοτίβων) που τις δημιουργούν ή τις συντηρούν, βελτίωση του τρόπου με τον οποίο η ομάδα διαχειρίζεται τη διαφωνία και αποκατάσταση της συνεργασίας
• λειτουργία της ομάδας: τρόπος λήψης αποφάσεων, συντονισμός, επικοινωνία και κοινή κατεύθυνση
Η παρέμβαση σχεδιάζεται κάθε φορά γύρω από το συγκεκριμένο context και τις ανάγκες της ομάδας. Γιατί μια ομάδα δεν χρειάζεται πάντα “καλύτερη επικοινωνία” – μερικές φορές χρειάζεται περισσότερη σαφήνεια, αλλοτε χρειάζεται έναν διαφορετικό τρόπο να διαφωνεί.
Και κάποιες φορές, χρειάζεται πρώτα να καταλάβει τι ακριβώς είναι αυτό που προσπαθεί να της δείξει το πρόβλημα που έχει απέναντί της.
Βιβλιογραφία
- De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business School Press.
- Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282. https://doi.org/10.2307/2393638
