Μπορεί να έχουμε μάθει τους managers να δίνουν feedback, χωρίς να τους έχουμε μάθει να αντέχουν την αντίδραση σε αυτό.
Και όσο περισσότερο σκεφτόμαστε τι πραγματικά συμβαίνει μέσα σε μια συζήτηση feedback, τόσο πιο ξεκάθαρο γίνεται ότι το feedback είναι πολύ πιο σύνθετο από ένα framework, μερικές τεχνικές επικοινωνίας και μια καλή προετοιμασία.
Όταν ένας οργανισμός λέει “χρειαζόμαστε εκπαίδευση στο feedback”, συνήθως έχουμε μια αρκετά συγκεκριμένη εικόνα για το τι χρειάζεται να μάθει ένας manager.
- Να δίνει συγκεκριμένα παραδείγματα.
- Να μιλάει για παρατηρήσιμες συμπεριφορές αντί να χαρακτηρίζει τον άνθρωπο.
- Να εξηγεί τον αντίκτυπο μιας συμπεριφοράς.
- Να κάνει ανοιχτές ερωτήσεις
- Να ακούει ενεργητικά.
- Να αποφεύγει τις γενικόλογες κρίσεις και να κρατά τη συζήτηση σε συγκεκριμένα περιστατικά.
Όλα αυτά είναι σημαντικά.
Αλλά η ουσιαστική δυσκολία μιας συζήτησης feedback πολλές φορές ξεκινά ακριβώς τη στιγμή που ο manager ολοκληρώνει αυτό που είχε να πει και έρχεται αντιμέτωπος με την αντίδραση του άλλου.
Τι κάνουμε όταν ο άλλος δεν συμφωνεί;
Ας υποθέσουμε ότι ένας manager έχει προετοιμαστεί σωστά. Έχει συγκεκριμένα παραδείγματα, έχει αποφύγει τις γενικεύσεις, έχει εξηγήσει με σαφήνεια τι παρατήρησε και ποιος ήταν ο αντίκτυπος.
Και τότε ο εργαζόμενος του λέει:
“Δεν το βλέπω έτσι.”
Από εκεί και μετά, η συζήτηση μπορεί να πάρει πολύ διαφορετικές κατευθύνσεις.
Ο manager μπορεί να αρχίσει να εξηγεί γιατί έχει δίκιο, να προσπαθήσει να αποδείξει την ορθότητα της δικής του οπτικής ή να θεωρήσει ότι ο εργαζόμενος “δεν δέχεται το feedback”.
Μπορεί όμως να κάνει και κάτι πολύ πιο δύσκολο, να μείνει στη συζήτηση χωρίς να χρειάζεται να κερδίσει τη συζήτηση – να ρωτήσει “πώς το βλέπεις εσύ;”.
Να ακούσει την άλλη πλευρά χωρίς να θεωρήσει ότι η διαφορετική οπτική ακυρώνει τη δική του.
Να αναγνωρίσει ότι μπορεί να υπάρχουν δύο διαφορετικές αντιλήψεις για το ίδιο περιστατικό χωρίς να χρειάζεται κάποιος από τους δύο να βγει “ο σωστός”.
Αυτή η στιγμή είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα από ψυχολογική άποψη, γιατί η διαφωνία δεν αγγίζει μόνο το περιεχόμενο της συζήτησης.
Μπορεί να αγγίξει την εικόνα που έχει ο manager για τον εαυτό του, την ανάγκη του να παραμένει αποτελεσματικός και αποδεκτός, αλλά και την αίσθηση ελέγχου που συνοδεύει έναν ρόλο εξουσίας.
Όταν κάποιος μας λέει “δεν το βλέπω έτσι”, δεν μας δίνει απλώς μια διαφορετική πληροφορία. Μας καλεί να αντέξουμε την πιθανότητα ότι η δική μας εκδοχή της πραγματικότητας δεν είναι η μόνη διαθέσιμη.
Και αυτό απαιτεί πολύ περισσότερα από μια τεχνική feedback.
Το feedback δεν είναι μία δεξιότητα
Η ικανότητα να δίνεις feedback συνδέεται με την επικοινωνία, αλλά δεν περιορίζεται σε αυτήν. Χρειάζεται ενεργητική ακρόαση, ώστε ο manager να μπορεί να ακούσει πραγματικά την οπτική του άλλου και όχι απλώς να περιμένει τη σειρά του για να απαντήσει.
Χρειάζεται συναισθηματική ρύθμιση, γιατί μια δύσκολη συζήτηση μπορεί να ενεργοποιήσει εκνευρισμό, αμηχανία, άγχος ή άμυνα.
Χρειάζεται διαχείριση σύγκρουσης, γιατί η διαφωνία δεν αποτελεί απαραίτητα αποτυχία της συζήτησης και πολλές φορές είναι ακριβώς το σημείο από το οποίο μπορεί να ξεκινήσει μια πιο ουσιαστική κατανόηση.
Χρειάζεται αυτοπαρατήρηση, ώστε ο manager να μπορεί να αναγνωρίσει πότε η δική του συναισθηματική αντίδραση αρχίζει να επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο ακούει και απαντά.
Χρειάζεται επίσης μια ώριμη σχέση με την εξουσία, ώστε το “έχω την ευθύνη” να μην μεταφράζεται ασυνείδητα σε “άρα πρέπει να έχω και τη σωστή απάντηση”.
Και χρειάζεται κάτι που συχνά δεν συζητάμε αρκετά στην εκπαίδευση των managers, την ικανότητα να αντέχουν τη δυσφορία.
Γιατί κάποιες φορές δεν αποφεύγουμε μια δύσκολη συζήτηση επειδή δεν ξέρουμε τι να πούμε. Την αποφεύγουμε επειδή δεν θέλουμε να βρεθούμε μέσα σε αυτό που θα νιώσουμε όταν ο άλλος θυμώσει, στενοχωρηθεί, απογοητευτεί ή διαφωνήσει μαζί μας.
Η ψυχολογική ασφάλεια κρίνεται στη στιγμή της αντίδρασης
Η ψυχολογική ασφάλεια συχνά παρουσιάζεται σαν ένα χαρακτηριστικό της ομάδας ή σαν κάτι που μπορεί να δημιουργηθεί μέσα από συγκεκριμένες πρακτικές.
Στην καθημερινότητα, όμως, χτίζεται και καταστρέφεται μέσα σε πολύ μικρές στιγμές.
- Τη στιγμή που ένας εργαζόμενος λέει στον manager “διαφωνώ”.
- Τη στιγμή που κάποιος επισημαίνει ένα λάθος.
- Τη στιγμή που ένας άνθρωπος λέει “δεν κατάλαβα”.
- Τη στιγμή που κάποιος ζητά βοήθεια.
- Και φυσικά, τη στιγμή που κάποιος δίνει feedback στον ίδιο τον manager.
Εκεί μαθαίνει η ομάδα αν υπάρχει πραγματικά χώρος για ειλικρίνεια.
Όχι από αυτά που έχουμε γράψει στις αξίες μας, ούτε από το πόσες φορές έχουμε πει ότι “η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή”, αλλά από το τι συμβαίνει όταν κάποιος αποφασίζει να περάσει αυτή την πόρτα και να πει κάτι που μπορεί να μας φέρει σε δύσκολη θέση.
Αν η αντίδραση είναι άμυνα, ειρωνεία, απαξίωση, τιμωρία ή απλώς μια πολύ γρήγορη προσπάθεια να κλείσει η συζήτηση, η ομάδα παίρνει ένα μήνυμα.
Και το μήνυμα αυτό δεν χρειάζεται να ειπωθεί ποτέ δυνατά.
Οι άνθρωποι μαθαίνουν πολύ γρήγορα ποια πράγματα μπορούν να ειπωθούν και ποια είναι καλύτερο να μείνουν μέσα τους.
Τι εκπαιδεύουμε τελικά όταν εκπαιδεύουμε feedback;
Γι’ αυτό και το ερώτημα “πώς θα μάθουν οι managers να δίνουν καλύτερο feedback;” χρειάζεται να γίνει λίγο μεγαλύτερο.
Τι χρειάζεται να μπορεί να κάνει ένας manager πριν, κατά τη διάρκεια και μετά από μια δύσκολη συζήτηση feedback;
Πώς διαχειρίζεται τη δική του συναισθηματική ενεργοποίηση;
Πώς ακούει μια οπτική που δεν ταιριάζει με τη δική του;
Πώς παραμένει σε μια δύσκολη συζήτηση χωρίς να προσπαθεί να την ελέγξει;
Πώς διαχειρίζεται τη διαφωνία χωρίς να τη μεταφράζει σε έλλειψη σεβασμού;
Πώς αναγνωρίζει τη στιγμή που το feedback παύει να είναι μονόδρομος και γίνεται πραγματικός διάλογος;
Αυτές δεν είναι “soft skills” με την έννοια του εύκολου ή δευτερεύοντος.
Είναι δεξιότητες που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό το πώς ασκείται η ηγεσία μέσα στην καθημερινότητα και το τι είδους σχέση δημιουργείται ανάμεσα στον manager και την ομάδα του.
Ένας manager μπορεί να γνωρίζει πολύ καλά ένα feedback framework και παρ’ όλα αυτά να δυσκολεύεται όταν ο άλλος κλάψει, θυμώσει, διαφωνήσει, σιωπήσει ή του επιστρέψει ένα δύσκολο σχόλιο.
Δεν είναι απαραίτητα πρόβλημα γνώσης.
Μπορεί να είναι ζήτημα δεξιοτήτων που δεν έχουν ακόμη αναπτυχθεί, επίγνωσης που δεν έχει ακόμη καλλιεργηθεί ή ενός οργανωσιακού περιβάλλοντος που δεν έχει δώσει αρκετό χώρο στους managers να εξασκηθούν σε αυτές τις πιο σύνθετες πλευρές του ρόλου τους.
Και εδώ βρίσκεται ένα σημαντικό ερώτημα για τους οργανισμούς που επενδύουν στην ανάπτυξη των managers τους:
Δεν είναι μόνο πόσες εκπαιδεύσεις έχουν κάνει οι managers μας – είναι ποιες πραγματικές δεξιότητες έχουν αναπτύξει μέσα από αυτές.
Γιατί ένα feedback training μπορεί να μάθει σε έναν manager τι να πει.
Η ουσιαστική ανάπτυξη ενός manager χρειάζεται να τον βοηθήσει να καταλάβει και τι συμβαίνει μέσα στη σχέση, τη στιγμή που το λέει.
Και τελικά, το πιο χρήσιμο ερώτημα δεν είναι αν οι managers μας ξέρουν να δίνουν feedback, αλλά αν μπορούν να δημιουργήσουν τις συνθήκες μέσα στις οποίες το feedback μπορεί πραγματικά να λειτουργήσει.
Αν το θέμα του feedback και της ανάπτυξης των managers είναι κάτι που απασχολεί και τον δικό σας οργανισμό, θα χαρώ να το συζητήσουμε. Μπορείτε να επικοινωνήσετε μαζί μου στο contact@maryspathari.gr για να δούμε μαζί τι χρειάζεται πραγματικά η δική σας ομάδα.
Βιβλιογραφία
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 JSTOR
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 DOI
Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well. Viking.
